КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Менеджмент”
на тему

“Управління комунікаційними процесами на підприємстві”





ЗМІСТ
ЗМІСТ 2
ВСТУП 3
1 Розділ 1. Комунікації в управлінні 5
1.1 Інформація – основа комунікацій 5
1.2 Поняття комунікації 8
1.3 Класифікація комунікацій 10
1.4 Комунікаційний процес 14
1.5 Комунікаційні мережі 17
1.6 Комунікаційні стилі 21
2 Розділ 2. Перешкоди на шляху здійснення комунікацій. 25
2.1 Перешкоди на шляху міжособистісних комунікацій. 25
2.2 Перешкоди на шляху організаційних комунікацій 27
3 ВИСНОВКИ 30
4 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 32
5 ДОДАТКИ 34

ВСТУП
Підприємство як об’єкт управлінської діяльності сучасного менеджера являє собою систему упорядкованих та взаємопов’язаних структурних ланок, які перебувають у постійній взаємодії і мають за базу певних осіб-виконавців. Однією з стратегічних позицій в управлінні є можливість володіти інформацією. Використовуючи та передаючи інформацію, отримуючи зворотні відгуки керівник організовує та мотивує підлеглих. Багато чого залежить від вміння менеджера передавати інформацію таким чином, щоб досягалося найбільш адекватне сприйняття даної інформації тими, кому вона призначена. Багатьма дослідниками була доведена необхідність вивчення процесів обміну інформацією, приділення їм великої уваги, серед них треба виділити таких: Шегда А. В., Мескон А., Віханскі О. С., Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Саме тому, що обмін інформацією вбудований в усі основі види управлінської діяльності – планування, організування, мотивацію та контроль – комунікації є зв’язуючим процесом. Зважаючи на те, що керівник виконує перераховані вище функції з метою сформулювати цілі організації та досягти їх, то якість обміну інформацією может прямо впливати на ступінь реалізації цілей.
Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно забезпечити належні комунікації. Однак управлінська практика дає можливість конста¬тувати, що створення ефективної, надійної системи обміну інформацією, яка би відповідала вимогам повноти, достатності, оперативності, гнучкості, — це одна із найскладніших проблем в організаціях. Тому цілком зрозуміло, що ефективно працюючий керівник — це керівник ефективний в комунікаціях. А володіння загальними теоретичними засадами такої організації – шлях до оптимізації та покращення діяльності підприємства.
Актуальність даної роботи полягає у необхідності вивчення різних аспектів комунікаційного процесу задля поліпшення його функціонування та втілення найбільш ефективної та адекватної схеми на підприємстві, що буде слугувати запорукою оптимального та виваженого інформаційного обміну як між нижчими та вищими ланками у організаційній структурі, так і у одній площині інформаційного простору.
У даній роботі об’єктом дослідження та функціонування є комунікація як явище, інформація, яка слугує підґрунтям для обміну, процес інформаційного обміну, який складається з декількох принципово важливих етапів, його реалізація, перешкоди, які виникають підчас обміну повідомленнями та можливі шляхи їх подолання.
Предметом дослідження даної роботи є закономірності побудови комунікаційних мереж, специфіка вибору комунікаційного стилю у роботі менеджера, фактори, які впливають на якість сприйняття надісланого повідомлення та особливості зворотного спілкування між відправником та отримувачем.
При написанні роботи перед нами поставлено перелік завдань:
1. Розглянути сутність поняття комунікація в управлінській діяльності.
2. Визначити роль та значення комунікацій у процесі управління.
3. Вивчити види комунікацій в процесі управління.
4. Проаналізувати елементи та етапи комунікаційного процесу в управлінській діяльності.
5. Узагальнити можливі перешкоди на шляху комунікацій
6. Запропонувати шляхи послаблення впливу перешкод на здійснення комунікаційного процесу.
Отже, метою даної роботи є виокремлення поняття «комунікація» з загального теоретичного категоріального апарату дисципліни «Менеджмент», дослідження його особливостей та закономірностей, узагальнення зібраного матеріалу, отримання висновків.

ОСНОВНА ЧАСТИНА
1 Розділ 1. Комунікації в управлінні
1.1 Інформація – основа комунікацій
Інформація (фр. information від лат. informo — надаю форму, створюю уявлення про щось) — повідомлення, яке дає змогу усунути невизна¬ченість знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій (7).
Інформація – це сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події, виробничо-господарської діяльності (10).
Будь-якій інформації властива наявність її джерела. Дане джерело частіше за все називають інформатором. Найбільш вагомою характеристикою інформації є її інформативність, тобто насиченість змістом. Якщо джерело є доволі інформативним, то це означає, що його інформаційна насиченість достатня для бажаючого отримати конкретну інформацію. Тим не менш, інформативність інформаційного джерела – характеристика відносна: адже однієї і тієї інформації може бути достатньо для вирішення однієї проблеми і зовсім мало – для іншої. Отже, якщо виникає потреба у інформації, треба визначити, по-перше, її об'єм та характер, а по-друге, найбільш доцільне з усіх можливих джерело інформації. Під доцільністю у даному випадку мається на увазі вибір найбільш змістовного джерела. (11).
Інформацію можна класифікувати за певними ознаками (4, 13).
- за повнотою охоплення явища:
1) повна – всебічна та повною мірою розкриває сутність явища;
2) часткова – відображає лише певний аспект явища, надаючи йому цілісної характеристики;
3) надлишкова – містить дані, що є зайвими та непотрібними для використання у конкретній ситуації;
- за періодом дії:
1) разова – застосувується лише один ра у специфічній ситуації;
2) періодична – застосувується та формується періодично, залежно від потреб;
3)довгострокова – використовується протягом тривалого терміну );
- за змістом:
1) фінансова – відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучені інвестиції, структуру видатків, платоспроможність, фінансову стійкість;
2) бухгалтерська – охоплює дані, що використовуються при здійстені бухгалтерського обліку;
3) технологічна – розкриває зміст технології здійснення основних і сопроводжувальних виробничо-господарських операції;
4) довідкова – містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;
5) планово-облікова – охоплює дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації: обсяги виробництва, реалізації, ціни, собівартість, структуру витрат;
6) адміністративна – відображає дані про права, обов`язки, відповідальність, правила та процедури в організації.
- за рівнем достовірності:
1) достовірна – об`єктивно і правдиво характеризує певне явище;
2) недостовірна – має сумнівне походження, суб`єктивне забарвлення, яке потребує перевірки);
- за часом надходження:
1) вчасна – є доцільною на певний момент часу та адекватною поставленій задачі;
2) спізніла – не може бути застосована для прийняття певних рішень, адже вже не є актуальною;
- за шляхом отримання:
1) шукана – знайдена за спеціально сформованим мотивом,
2) випадкова – отримана випадковим чином, без спеціального пошуку;
- за способом відображення:
1) структурована – представлена у певній логічній послідовності, відображена за допомогою загальних принципів;
2) неструктурована – надається у довільній формі, є менш придатною для сприйняття;
- за рівнем необхідності:
1) корисна – є доцільною та необхідною для використання у даній конкретній ситуації;
2) некорисна – не може бути використана для розв`язання поставленої задачі;
- за вартістю:
1) оплатна – отримується за умови надання винагороди;
2) безоплатна – не потребує надання винагороди, знаходиться у вільному доступі.
За відсутності відповідної інформації, менеджер не може не тільки ефективно керувати організацією, але він просто не в змозі здійснювати свої посадові обов’язки. Отримання менеджером інформації з цієї точки зору є початковим етапом у розробці управлінського рішення. Для керівника можливо виділити три основні потреби у інформації:
1) менеджер потребує інформації про все те, що відбувається у макросередовищі організації щодо загальних питань (отримання інформації про нові управлінські методики, введення нових законодавчих актів, створення організацій з захисту працівників тощо);
2) керівнику потрібна інформація про конкретне положення організації у внтрішньому середовищі (інформація про конкурентів, маркетингові дослідження);
3) останньою є потреба у інформації щодо стану мікросередовища організації: формування знань щодо цілей підприємства, його персоналу, технології реалізації послуг (продукції).
Інформація використовується в управлінській діяльності і до неї застосовується ряд вимог: 1) необхідна і достатня кількість і якість інформації (домінуюче значення має якісна сторона); 2) достовірність і точність інформації; 3) своєчасність отримання інформації; 4) повнота інформації (достатній обсяг, який забезпечує ефективне рішення всіх завдань); 5) корисність (для прийняття рішення необхідна визначена, конкретна інформація); 6) технологічні характеристики інформації (щільність, компактність, розміщення, можливість зберігати в різних умовах, швидкість обробки, вилучення, розпечатання, надання, форми сервісу). Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при визначенні цілей велике значення мають обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінюванні ситуації — важлива структура інформації, що дає змогу використати сис¬темний підхід для аналізу ситуації. При розробленні управлінських рішень — її своєчасність, повнота, мож-ливість автоматизованого оброблення тощо.
Комунікація та інформація різні, але пов’язані між собою поняття. Комунікація включає у себе і те, що передається, і те, як це «що» передається. Для того щоб комунікація мала місце, необхідно, як мінімум, дві людини.
1.2 Поняття комунікації
Термін «комунікація» виник від латинського «communicatio», що позначає «єдність», «передача», «з’єднання», «повідомлення» - це все пов’язано з словом «communico» - роблю спільним, повідомляю, з’єдную (8). Він може мати декілька значень:
Комунікації – шляхи та засоби транспортного забезпечення господарства і населення, передання інформації, система комунального забезпечення та інші складові соціальної життєзабезпечуючої інфраструктури. (15)
Комунікація – форма спілкування, що базується на взаємному обміні та передачі інформації, доброзичливості та взаєморозумінні (комунікабельності) людей, посадових осіб, компаньйонів.(15)
Більш цікавим у контексті даної роботи є поняття ділової комунікації
Ділова комунікація — це обмін інформацією, на основі якої керівник отримує дані, необхідні для прийняття рішень, і доводить їх до працівників організації (9).
Ділова комунікація – це особлива форма соціальної взаємодії, що реалізується у процесі зворотного обміну діловою інформацією та забезпечує взаєморозуміння всіх її учасників; ця комунікація є компонентом будь-яких взаємодій між людьми у процесі виконання роботи. Головною умовою ділової комунікацій є усвідомлення комунікатором того, що можливість реалізації цілей взаємодії зростає, якщо правильно організувати її проведення і досягти при цьому атмосфери взаєморозуміння, довіри та співробітництва.(15)
Комунікація має під собою процес, у якому інформація передається від одного суб’єкта іншому. Суб’єктами можуть виступати окремі особистості, групи і навіть цілі організації. У першому випадку комунікація несе міжособистнісний характер и здійснюється шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, вражень, почуттів та відношень від однієї особи до іншої в усній або у будь-якій іншій формі (письмово, жести, поза, тон голосу, час передачи, недомовки) з метою отримання у відповідь бажаної реакції (3).
Завдання комунікації полягає у: 1) забезпеченні ефективного обміну інформацією між суб’єктами та об’єктами управління; 2) покращення міжособистісних відносин у процесі обміну інформацією; 3) створення інформаційних каналів для обміну даними між окремими співробітниками або їх групами та координування їх дій та задач.
Комунікації, як і прийняття рішень, – це сполучні процеси управління, бо пов’язують основні функції: планування, організацію, мотивацію та контроль. Основними функціями, які виконує комунікація, є: 1) інформативна – полягає, у передачі істинних чи хибних повідомлень, думок, вказівок тощо; 2) інтерактивна (спонукальна) – виражається в організації взаємодії між людьми, наприклад, узгодження дій, розподіл функцій, вплив на настрої, переконання та поведінку співрозмовника шляхом використання різних форм впливу: наказ, прохання, переконання; 3) перцептивна – виражається у сприйнятті партнерів по спілкування одним одного та встановленні на основі цього взаєморозуміння; 4) експресивна – полягає у здатності виражати необхідні думки чи ідеї.
Дослідження показують, що керівник від 50 до 90% витрачає на комунікації (6). Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі у міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та процесах прийняття рішень.
В теорії управління стосовно комунікації виділяють три принципи ефективної комунікації:
1) принцип зрозумілості: повідомлення зрозумілі, якщо воно виражено такою мовою та передано таким чином, що може бути зрозумілим для отримувача;
2) принцип цілісності: ціль управлінських повідомлень – сприяти встановленню взаєморозуміння між людьми у процесі їх співробітництва, яке направлене на досягнення цілей підприємства;
3) принцип стратегічно використання неформальної організації: найбільш ефективною комунікацію буває тоді, коли керівник використовує неформальну організацію у доповнення до каналів комунікації формальної організації.
Комунікація не обмежується простим передаванням. Вона має здійснюватися так, щоб надіслана інформація мотивувала дії того, кому вона адресована. А це можливо за умов, коли обидві сторони впевнені в тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Тому інформація повинна бути достовір¬ною, своєчасною, повною і релевантною (тобто прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).
1.3 Класифікація комунікацій
Поняття «комунікації» є дуже розгалуженим та потребує більш детального класифікаційного дослідження. Спираючись на джерела теоретичної інформацій, можна прийти до висновку, що найбільш узагальненою та повною є типізація наведена на рисунку 1.
За місцем виникнення комунікації поділяються на:
1) із зовнішнім середовищем. У такому випадку, менеджери організації вступають у спілкування з постачальниками необхідних організації ресурсів, споживачами продукції, законодавчими та державними органами, спільнотою, профспілками. Необхідність такого спілкування визначається реакцією організації на можливості та загрози, що створюються зовнішнім середовищем.
2) всередині організації, такі що виникають в процесі спільної діяльності людей. В їх основу покладено функціональний розподіл управлінської праці та багатоманітність ролей менеджера в організації.
За каналами спілкування комунікації поділяються на:
1) формальні, що являють собою спосіб передачі загальнодоступними каналами офіційної інформації, яка має безпосередня відношення до підприємства.
2) неформальні виникають у межах міжособистісного неофіційного спілкування та приймають форму не вивіреної інформації, чуток, які почасти передаються в усній формі. Особливістю даного виду комунікацій є те, що швидкість перчачи таким каналом є наваго вищою, ніж у формальних, тому керівники користуються неформальними каналами для запланованої втрати інформації. Найбільш частою тематикою таких комунікацій є: 1) майбутні скорочення виробничих працівників; 2) нові заходи покарання; 3) зміни у організаційній та владній структурі підприємства; 4) майбутні переміщення та підвищення; 5) детальний опис конфліктних ситуацій, що виникають у робочому процесі; 6) обговорення особистого життя співробітників. (14)
За спрямуванням інформації можна виділити:
1) вертикальні зв`язки будуються по лінії керівництва від керівника до підлеглих та навпаки, вони бувають двох типів:.
- низхідні – ті, що складаються з повідомлень, які надсилаються вищим керівництвом підприємства своїм підлеглим. Такі комунікації можуть приймати форму промов, повідомлень у корпоративних виданнях та за електронною поштою, повідомлень на дошках об’яв. Як правило, такі повідомлень охоплюють на ступний перелік тем: 1) втілення цілей та стратегій, де пояснюються конкретні задачі для підлеглих та очікувана поведінка; 2) посадові інструкції та накази, тобто директиви, які описують виконання певної роботи и її зв’язок з іншими видами діяльності організації; 3) процедури та різні правила, тобто політика, норми та структури організації; 4) зворотній зв’язок за результатами діяльності, тобто наскільки добре окремі працівники та відділи виконують свої робочі завдання; 5) навіювання ідей та поглядів, тобто мотивування працівників на сприйняття місії організації, її культурних цінностей, участь у спеціальних церемоніях, таких як спільні вечори. Основною проблемою таких комунікацій є розсіювання, а іноді й повне викривлення смислу повідомлень.(12)
- висхідні – це потік повідомлень, що передаються з нижчих рівнів організації на вище рівні ієрархії. В них робітникам потрібно виказувати скарги, докладати про досягнутий прогрес, відповідати на ініціативи керівництва. До таких відносять наступні 5 типів повідомлень 1) проблеми та запитання: повідомлення, що інформують керівництво про робочі проблеми та питання; 2) пропозиції по покращенню: нові ідеї щодо покращення різних процедур, підвищення якості та ефективності праці; 3) звіти про результати діяльності: вищі менеджери періодично отримують звіти про роботу окремих працівників та відділів; 4) скарги та суперечки: скарги та конфлікти між робітниками мають бути почуті та врегульовані вищим керівництвом; 5) фінансова та бухгалтерська інформація: дані про витрати, дебіторські рахунки, обсяги продажів, майбутніх прибутках, віддачі інвестицій та інших показниках, які можуть зацікавити керівництво.(12)
Отже, комунікації зверху до низу допомагають пов`язувати рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд з тим, комунікації такого типу мають певні недоліки:
- створення передумов для формування авторитарної системи;
- значне завантаження підлеглих;
- постійні втрати інформацій внаслідок спотворень, помилкової інтерпретації;
2) горизонтальні зв`язки – зв’язки, що здійснюються між однаковими за рівнем індивідами або частинами організації: між керівниками відділів, підлеглими. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності. Ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів.
3) діагональні зв`язки – це зв`язки підлеглих з іншими непрямими керівниками. Мережа цих зв`язків створює реальну структуру організації. Задача формальної організаційної структури – надання комунікаційних потокам вірного напрямку.
Розміри підрозділів в організації обмежують можливості для розвитку комунікаційної мережі. Якщо розмір групи росте в арифметичній прогресії, то кількість можливих комунікаційних відносин зростає по експоненті.
За формою спілкування можна виділити (14):
1) схема «керівник-підлеглий» виражається у обміні інформацією між керівниками та підлеглими, яка стосується прояснення задач, пріоритетів та очікуваних результатів; забезпечення участі у розв’язанні задач відділу з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання та винагородження з метою мотивації; поліпшення та розвитку вмінь та навичок підлеглих, збирання інформації про наявну або можливу проблему, сповіщення підлеглого про майбутні зміни; отримання відомостей про ідеї, пропозиції та покращення;
2) схема «керівник – робоча група» виражається у спілкуванні між керівником та сукупністю його підлеглих. Така схема дозволяє підвищити ефективність дій робочої групи в цілому, оскільки у обміні інформацією приймають участь усі її учасники, кожний має можливість поміркувати над новими задачами та пріоритетами відділу, про те, як треба було б працювати разом, про поточні зміни та можливих наслідках для цього та інших відділів, про нещодавні проблеми та досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру. Таке спілкування в умовах рівності підвищує задоволення працівників своєю роботою.
3) схема «всередині групи» являє собою обмін інформацію, що отримується, коли невелика кількість осіб збирається з певною метою. За такого спілкування, кожен учасник має рівні шанси взяти участь у обговоренні, бути почутим и взаємодіяти з іншими, тому передавання інформації може здійснюватися у різних напрямках. Таке спілкування передбачає наявність відповідних навичок: здатність своєчасно зробити паузу, висловлюючи власну точку зору, щоб почути контраргументи опонента; терпимість до недоліків інших людей; вміння під лаштуватися під їх спосіб мислення тощо.(7)
1.4 Комунікаційний процес
Поглиблене вивчення міжособової комунікації має під собою розглядання її, як процесу, який має етапи та стадії. Знання ролі та змісту кожного з цих етапів дозволяє більше еффективно керувати процесом в цілому. Щоб дана частина дослідження мала більшу наочність, на рисунку 2 представлена узагальнена схема комунікаційного процесу.
Той, хто відправляє інформацію, називається відправником. Це ключова роль, котра передбачає проектування та кодування інформації, для передачі іншим учасникам процесу. Виконання даної ролі починається з ідентифікації себе в межах комунікаційного процесу та формулювання значення чи сенсу того, що и чому він хоче передати іншому учаснику.
Комунікаційний процес містить у собі наступні кроки:
1. Зародження ідеї. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відбору інформації. Відправник вирішує, яку ідею чи повідомлення треба вважати предметом обміну (4). На цьому етапі дуже важливо зрозуміти – які ідеї призначені до передачі до того, як відправляти повідомлення, та впевненість в адекватності та доцільності ідей з врахуванням даної конкретної ситуації .
2. За цим слідує кодування ідеї. Кодування – це трансформація визначеного для передачі значення у сигнал або «послание», який може бути переданий (3). Кодування в коммунікаційному процессі починається з вибору системи кодових знаків – носіїв інформації. Носіями інформації можуть бути звук, світло, тепло, атмосферні явища, фізичні дії. Далі носії інформації організовуються у визначену форму, якою можуть бути мова, текст, малюнок, дія, тощо. Якщо ж обраний канал не придатний для фізичного втілення символів, то передача неможлива. Бажано, щоб вибір засобу сполучення не обмежувався єдиним каналом. У такому випадку процес ускладнюється, оскільки відправнику треба встановлювати послідовність використання цих засобів та визначати часові інтервали у послідовності передачі інформації.
У результаті проведених випробувань формується «повідомлення», яке включає в себе дані з визначенним значенням. Сенс або значення «повідомлення» являють собою ідеї, що належать відправнику, факти, цінності, відношення та почуття. При цьому відправник розраховує на те, що повідомлення прийнято адекватно закладенному в нього значенню. Чим більше різниця між переданою та прийнятою інформацією, тим бідніша міжособова коммунікація.
3. Повідомлення за допомогою передавача надходить до каналу передачі, що доводить його до заданого адресату (4). Передавачем може служити, як сама людина (його тіло и голос), так і технічний засіб, а також хімічний або фізичний стан рідини. У якості каналів зв`язку використовується саме середовище та різні технічні прилади. Як тільки передача повідомлення або сигналу почалась, коммунікаційний процесс виходить із під контролю засобу або людини, котра його відіслала. Відправлене повідомлення назад повернути вже не можна.
4. По закінченню етапу відправлення починається етап отримання інформації та розуміння ії значення. Канал виводить повідомлення на приймач, який фіксує отримання даного повідомлення з іншої сторони каналу (5). Якщо в ході передачі по каналу у посланні змінюються його носії (кодові знаки) або форми, то прийом вважається не здійсненим.
Той, кого досягло повідомлення, кому воно було адресовано, називається отримувачем. Це ще одна з ключових ролей, що виконується учасниками міжособової коммунікації, яка полягає не тільки в фіксації факту отримання повідомлення, але і в значній мірі декодування цього повідомлення у зрозуміле та адекватне для сприйняття отримувачем значення (3).
5. Декодування – це сприйняття повідомлення, його інтерпретація та оцінка. Сприйняття, у цьому випадку, - це процес відбору, організації та інтерпретації чуттєвих даних. Серед загальних закономірностей сприйняття виділяють: 1) принцип вибірковості: у кожній конкретній ситуації людина звертає увагу лише на порівняно малу частину впливів, але при цьому створює хоча й обмережену, але тим не менш більш зв’язану та осмислену картину світу; 2) принцип цілісності: люди сприймають предмети та ситуації як динамічне ціле, швидко організують свої сприйняття в осмислену форму, при цьому діють принципи просторової близькості, подібності; 3) принцип константності (стійкості): має місце порівняльна стійкість нашого сприйняття в умовах, що змінюються. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке значення для отримувача, то останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Ефективна комунікація виключає причини для неприйняття повідомлення.
6. Комунікація як процес не є одностороннім явищем. Вона покликана для здійснення кругового взаємозв’язку. Отже, наступним етапом комунікаційного процесу є зворотній зв’язок. За наявності такого етапу відправник та отримувач міняються комунікативними ролями (4). Початковий отримувач стає відправником і проходить через усі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправнику, котрий наразі грає роль отримувача.
Можливе викривлення в значенні повідомлення пов`язано із наявністю у процессі комунікації шуму. Шум – будь-яке втручання у процесс комунікації на будь-якій із ділянок передачі, що спотворює зміст повідомлення. Джерелами шуму, які вносять зміни у значення повідомлення, можуть бути як засоби комунікаційного процесу, так і організаційні складові (багаторівневість, масштаб управління, централізація, дифференціація тощо), що ускладнюють точну передачу сигналу. Шум присутній завжди. Тому необхідно мати на увазі, що на всіх етапах процесу коммунікації виконується деяке спотворення повідомлення, що передається. Еффективний керівник завжди намагається максимально знизити рівень шуму та передати зміст свого повідомлення максимально точно.
Прикладами наявності шуму може бути наступне: звукові помилки в вимові; присутність більш сильного параллельного сигналу; мовні помилки; пошкодження в лініях зв`язку; додання до повідомлення інформації на різних рівнях.
Останнім важливим елементом коммунікаційного процессу є зворотній зв`язок, що з`являється у результаті зміни ролей учасників процесу. Отримувач стає відправником, та навпаки, відправник – отримувачем. Таким чином, весь цикл повторюється знову, але вже у зворотньому напрямку. Зворотній зв`язок – це відповідь отримувача на повідомлення. Вона дає змогу відправнику дізнатись, чи дійшло повідомлення до адресата та в якому значенні.
При цьому зворотній зв`язок може бути виражений не обов`язково у тій же кодовій системі, що і отримане повідомлення. Головне, щоб кодова система була знайома новому отримувачу. Для керівника, яка і для будь-якої особи, зворотній зв`язок може бути як прямий (поведінка, що спостерігається одразу) так і непрямий (зниження продуктивності, прогули, конфлікти тощо).
1.5 Комунікаційні мережі
Комунікаційна мережа - це з`єднання визначеним способом осіб, які приймають участь у комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків (3). В даному випадку розглядаються не особи, а комунікаційні відносини між ними. Комунікаційна мережа містить у собі потоки повідомлень та сигналів між двома та більше особами. Комунікаційна мережа концентрується на встановлених в організації зразках цих потоків, а не на тому, чи вдалося передати значення або зміст повідомлення.
Комунікаційні мережі виникають при роботі у групі, команді, яка працює над виконанням одних і тих самих задач, а отже від структури їх комунікацій залежать і результати, і ступінь задоволеності від праці. Дослідження командних комунікаційних процесів, як правило, фокусуються на ступені централізації комунікації та природі задач команди У централізованій мережі вирішення проблем та прийняття рішень передбачає взаємодію членів команди з одним і тим же співробітником. В децентралізованій мережі члени команди вільно спілкуються між собою, у рівному ступені оброблюють інформацію та приймають узгоджене рішення.
Експерименти, присвячені ефективності розв’язку простих проблем в централізованих комунікаціях, показали їх високу продуктивність. Члени таких команд могли просто передавати інформацію лідеру, котрий приймав рішення. Децентралізовані мережі більш повільні у розв'язку простих задач тому що інформація проходить через усіх членів команди до тих пір, поки хтось, нарешті, не збере усі її частини разом і не знайде рішення. Однак чим складніші проблеми, тим швидше працюють децентралізовані мережі, адже інформація концентрується не в однієї людини, а циркулює в процесі інтенсивних комунікацій, кожний член команди може брати участь у прийнятті рішення. Точність рішення змінюється разом з рівнем складності проблеми. Централізовані мережі роблять менше помилок у простих задачах, але стають менш ефективними за їх ускладнення.[12]
Існують усталені приклади комунікаційних мереж для груп тієї чи іншої кількості учасників спілкування. Найбільш поширені приклади даних схем наведені на рисунку 3.
1) «Коло» - децентралізована мережа в малій групі, що виражається у положенні лідера, який схожий з іншими членами групи. За такої форми мережі інформація циркулює по колу, постійно оновлюючись, та кожний член групи здатний вплинути на загальний хід комунікаційного процесу, а роль лідера полягає у регулюванню циркулюючих потоків інформації та підтримці напряму її руху суворо по колу, виключаючи хаотичність. Мережі такого типу найбільш ефективні при виконанні групових завдань, які потребують творчого підходу, сприяючи тому, що членів групи задовольняє їх діяльність, оскільки виконується формальна рівність щодо прийняття рішень та демократизм у відносинах між членами групи та лідером. Дослідження показують, що в комунікаційних мережах типу «коло» різко знижується можливість деструктивних конфліктів.
2) «Колесо» - сильно централізована мережа, тобто інформаційний лідер групи знаходиться у центрі, до нього сходяться комунікаційні потоки. Дана мережа не передбачає спілкування членів групи між собою. Ця мережа ідеально підходить для виконання групою доволі простих задач з високою швидкістю, коли кожний член групи отримує чітке завдання та звітує щодо його виконання лише лідеру, не отримуючи ніякої додаткової інформації з його боку. Як правило, за такої конфігурації виникає велика кількість помилок унаслідок слабкості зворотних зв’язків та неможливості взаємного коригування помилок між членами групи. При ускладненні завдань та збільшенні кількості членів групи, постійно пов’язаних з лідером, у останнього настає інформаційне перевантаження, що призводить до ще більшої кількості помилок та неякісному виконанню завдань. Комунікаційна мережа «колесо» ефективна за наявності жорсткої централізації влади в руках керівника чи лідера та слабкої участі рядових членів групи у процесі прийняття управлінських рішень.
3) «Ланцюжок» - мережа з слабкою централізацією. Така мережа використовується в умовах миттєвих технологій (при наявності великої кількості операцій, які виконуються послідовно). Тут лідер фіксує лише кінцевий результат і дає наказ на виконання наступного технологічного циклу. Оскільки «ланцюжок» містить велику кількість ланок, відбувається сильне викривлення інформації (зворотний зв’язок здійснюється послідовно через усі ланки ланцюга до лідера), коли, наприклад, виконавець (остання ланка ланцюга) вносить якусь пропозицію воно проходить “по інстанціям» до вищого керівництва, причому кожний наступний член мережі може внести корективи у цю пропозицію. Така мережа, в якій лідер фактично не може здійснювати ефективний контроль на всіх ланках, може бути використана лише у випадку, коли групи самі зацікавлені у виконанні доручених завдань та контролюють дії своїх найближчих «сусідів».
4) «Ігрек» або «ланцюг з наглядачем» - мережа, яка має розгалуження. Тут «наглядач», котрий опрацьовує інформацію для лідерів, ставиться на розгалуження мережі. Наявність «наглядача» виключно важливе для лідера, адже дозволяє отримувати узагальнену інформацію одразу з двох ланцюгів без інформаційного перевантаження. Конфігурація «ігрек» характерна, зокрема, для лінійних ієрархічних структур; в цьому випадку керівнику надходить узагальнена інформація про діяльність декількох відділів від замісника, помічника або диспетчера. При наявності багатьох переваг розгалужених комунікаційних мереж вони мають ряд недоліків: наявність викривлень в мережах і, найголовніше, концентрація великих ресурсів інформаційної влади у «спостерігачів», котрі можуть узагальнювати, опрацьовувати та передавати інформацію у потрібному для них вигляді, що знижує значимість та можливості управління у керівника чи лідера. Ланцюги типу «ігрек» найбільш характерні для функціональних структур організації.
5) «Тент» - конфігурація мережі, котра часто використовується у продуктових або багатопрофільних структурах управління. Тут передбачається проходження інформації за окремими гілками структури з розподілом за окремими регіонами чи продуктами.
6) «Палатка» - мережа, в якій поряд з вертикальними офіційно допускаються горизонтальні канали комунікації, але не всі, а тільки між вищими ешелонами управлінської структури, горизонтальні зв’язки не передбачені на середньому та нижчому рівнях управління. Таким чином, «палатка» не передбачає участі нижчих рівнів організації в управлінні процесами в організації, але вона дозволяє утворювати коаліції між представниками вищого рівня керівництва.
7) «Дім» - мережа, в якій існує постійний обмін інформацією між керівниками всіх структурних рівнів управління. Тут інформація може надходити від вищого рівня управління та контролюється їм за допомогою каналу зворотного зв’язку. Однак зворотний зв’язок, в якому задіяні представники різних підрозділів одного рівня управління, може негативно впливати на якість управлінських рішень, адже у більшості випадків представники різних стурктурних підрозділів мають різні інтереси в організації та можуть знаходитися навіть у стані конфлікту через розподіл та перерозподіл ресурсів між ними.
8) «Павутина» - мережа, яка характеризується великою кількістю безладних комунікаційних зв’язків, хаотичним контролем та складностями при передачі суворо дозованої та надійної інформації. Уяву про «павутину» дає група, в якій кожний розмовляє з кожним і зо всіма, сприймаючи у цьому великому потоці інформації лише ту, котра необхідна йому на даний момент, а контролююча та управляюча роль лідера зведена до мінімуму. Така мережа визнається дослідниками неефективною для організації, але це не означає, що вона буде неефективною в умовах неформальної коаліції чи у дружній компанії.
Виходячи з вище викладеного можна зробити узагальнюючий висновок, що будь-яка комунікаційна мережа має в собі чотири основних типи зв’язків, що наведені на рисунку 4 (1 – послідовний, 2 – променевий, 3 – круговий, 4 – виноградне гроно).
Знання типів комунікаційних мереж особливо важливо для розуміння відносин влади та контролю організації. Відомо, що приховування або централізація інформації підтримують владні відносини.
1.6 Комунікаційні стилі
Комунікаційний стиль – це спосіб, якому індивід надає перевагу у побудові комунікаційної взаємодії з іншими особами [3]. Існує багато різних стилів, які використовуються людьми у міжособистісних комунікаціях. Знання стилів допомагає визначити те, як себе поводити и що можна очікувати від поведінки, пов’язаної з певним стилем.
Найбільш загальними можна вважати такі два критерії вибору:
1. Відкритість в комунікаціях та адекватність зворотного зв'язку. Перший вимір включає ступінь відкриття чи розкриття себе в комунікації для оточуючих з метою отримання зворотної реакції від них, особливо їх реакції, яка відображає те, як вони сприймають саму особо та її дії. Другий вимір показує ступінь, з якою люди діляться з іншими своїми думками та почуттями про них. Побудувавши на даній основі матрицю, де по вертикалі буде відкладено перший вимір, а по горизонталі – другий, можливо виділити 5 стилів міжособистісної комунікації, яка зображена на рисунку 5.
Комунікаційний стиль індивідів у першому квадратні може бути визначений як «відкриття себе». Даний стиль характеризується високим ступенем відкритості себе іншим, але низьким рівнем зворотного зв’язку з боку індивіда, який використовує даний стиль. Відкриття себе у даному випадку вимірюється у діапазоні від середнього до максимального. Індивід іде на це, концентруючи тим самим увагу на собі, щоб викликати реакцію інших на свою поведінку. На жаль, даний стиль потерпає від того, що реакція оточуючих нерідко залишається без адекватної відповіді або зворотного зв'язку з боку індивіда, що його викликає. Приймаючи реакцію інших на свою поведінку близько до серця, використовуючи даний стиль особа може виявляти неконтрольовані емоції, які не сприяють встановленню ефективних відносин між комуніціюючими сторонами.
Комунікаційний стиль індивіда у другому квадранті визначається як «реалізація себе» та характеризується як максимальною відкритістю, так і максимальним зворотним зв'язком. В ідеальних умовах цей стиль є бажаним, але ситуаційні фактори (політика організації, різниця у статусах і т. і.) можуть спонукати індивіда, що використовує даний стиль, відмовитися від нього.
Комунікаційний стиль у третьому квадранті характеризується «замкненням у собі», тобто одночасно низьким рівнем відкритості та низьким рівнем зворотного зв'зку. Індивід у цьому випадку як би ізолює себе, не даючи оточуючим пізнати його. Цей стиль часто використовують «інтроверти» - люди з тенденцією більше спрямовувати свій розум всередину себе. Граничність у прояві цього стилю пов'язана з приховуванням своїх ідей, думок та почуттів до інших.
Комунікаційний стиль у четвертому квадранті пов'язаний з «захистом себе» і, як видно з матриці, характеризується низьким рівнем відкритості, але високим рівнем зворотного зв’язку. Він широко використовується для того, щоб краще пізнати інших або більше правильно оцінити їх. Зазвичай індивіди, які використовують даний стиль, мало відкриті для оточуючих, але полюбляють обговорювати інших. Вони люблять слухати прo ceбe, але не люблять обговорювати свої якості, особливо погані, з іншими.
Всередині матриці розташовані індивіди, «що продають себе», якщо інші роблять те ж саме. Такий стиль називається «торгівля за себе» та характеризується помірною відкритістю та зворотнім зв'язком, яким обмінюються у процесі міжособистісної комунікації.
Було б невірно думати, що якийсь один з перелічених комунікаційних стилів є найбільш бажаним. Однак практика комунікації свідчить про те, що стиль, за якого індивід реалізує себе, більш бажаний та використовується у більшості ситуацій. Володіння таким стилем є справжньою гідністю. Щодо використання інших стилів, важно зрозуміти проблеми ефективного зворотного зв'язку, вміння розкрити себе та вміння слухати інших.
2. Ще одним варіантом класифікації комунікаційного стилю слугує «сітка» Томаса-Клімена, яка є теж матричним відображенням можливих комбінацій поєднання двох категоріальних мір: 1) міри, в якій ви як член спілкування прагнете задовольнити власні інтереси; 2) міра, в якій ви прагнете задовольнити інтереси та забаганки вашого співрозмовника. Графічне зображення матриці наведено на рисунку 6.
Стиль спілкування, що наведений у першому квадранті має назву «стиль конкуренції». Особливістю даного стилю є те, що індивід при взаємодії з співрозмовником прагне, перш за все, задовольнити власні інтереси, нехтуючи забаганками інших. Цей стиль використовують лідери, які не здатні до компромісів та співпраці з оточуючими.
У другому квадранті наведений стиль спілкування, який за свою основу має співпрацю та намагання досягти найбільш ефективних, взаємовигідних результатів для обох сторін комунікації, саме тому він має назву «стиль співробітництва». У не критичних для обох сторін ситуаціях, цей тип спілкування є найбільш оптимальним, адже рівноцінно реалізує можливості та забаганки обох сторін, створюючи для них найбільш комфортні умови.
Стиль спілкування, зображений на матриці у правому нижньому кутку має назву «стиль уникання». Це ситуації, в яких обидва співрозмовник намагаються зменшити обсяг циркулюючої інформації та обмежити кількість перетинів один з одним, не маючи за мету скористатися з ситуації. Такий стиль комунікацій почасти виникає тоді, коли дві особи перетинаються на нецікавій для них площині діяльності.
Четвертий квадрант зображує ситуативну поведінку під назвою «пристосування». Таке спілкування найчастіше реалізується, коли ваше опонент, або співрозмовник є більш експресивною натурою та вміє скористатися з ситуації. Такий тип спілкування притаманний людям з «слабким» характером та схильністю до підпорядкування.
З теоретичної точки зору найбільш врівноваженим та усередненим є стиль керівництва, який відповідає «компромісному» обранню поведінки у спілкуванні між двома особами. Це ситуація, в якій обидві особи знаходять точки перетину з принципово важливого питання чи проблеми.

2 Розділ 2. Перешкоди на шляху здійснення комунікацій.
2.1 Перешкоди на шляху міжособистісних комунікацій.
Розглядаючи дану тему треба почати з міжособистісних бар’єрів, серед яких треба сконцентруватися на: 1) сприйнятті; 2) семантиці; 3) обміні невербальною інформацією; 4) неякісному зворотному зв’язку; та 5) поганому слуханні..
Сприйняття. Керівник повинен мати уяву про процес сприйняття, оскільки саме цей процес визначає «реальність для індивіда». Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається в їх оточенні, а н те, що сприймається, як те що відбувається. Врахування деяких факторів, що впливають на сприйняття в процесі обміну інформацією дозволяє не дозволити зниження ефективності комунікацій, своєчасно прибравши перешкоди, що зумовлені сприйняттям.
Одна з таких перешкод виникає через конфлікти між сферами компетенції, основами суджень відправника та отримувача. Саме це може стати причиню вибіркового сприйняття інформації в залежності від кола інтересів, потреб, емоційного стан та зовнішнього оточення людей. Це характеристика виключно важлива для обміну інформацією.
Інформація, яка вступає в суперечку з нашим досвідом або раніше засвоєними поняттями, почасти або повністю не сприймається, або викривляється у відповідності з цим досвідом або поняттями. У дослідженнях підтверджена наявність тенденції сприйняття людьми проблем організації у рамках основ суджень, що формуються виходячи з конкретних функцій [16].
Ще одна причина проблем сприйняття у процесі комунікацій полягає у існуванні перешкод, які зумовлені соціальними установками людей. Якщо ми мали невдалий досвід взаємодії з певними робітниками або відділами, вірогідніше всього, на процес повторної комунікації вплине попередній досвід. Отже, керівник, який не створює позитивно забарвлений клімат у відносинах з іншими, отримає у майбутньому зменшений обмін інформацією з співробітниками. З часом, навіть може скластися атмосфера недовіри, антагонізму та самозахисту. Згідно з дослідженнями, в атмосфері довіри зростають інформаційні потоки та точність інформації в обміні між людьми в організації.[17]
Семантичні бар’єри. Семантика вивчає спосіб використання слів і значень, що передаються словами. Оскільки слова (символи) можуть мати для різних людей різні значення, то та інформація, що передається, можливо не буде сприйнята адекватно змісту, закладеному спочатку. Семантичні варіації часто стають причиною невірного сприйняття, адже в багатьох випадках значення, що передається даним символом не є очевидним. Символ не має єдиного и неповторного значення. Значення символу формується досвідом та змінюється відносно контексту ситуації, в якій символ використовується. Оскільки кожна людина має свій досвід, а кожен обмін інформацією є новою ситуацією, то ніхто не може бути абсолютно впевненим у повному змістовному сприйнятті інформації, що передається.
Семантичні труднощі можуть бути також зумовлені розходженнями у сприйнятті груп символів. Цей момент має велике значення для комунікації. Для ефективному обміну інформацією із членами групи ви маєте прийти до сприйняття істинних значень слів, що використовуються та досягти розуміння змісту, які ви в них вкладають. Отже, семантичні бар`єри можуть створювати труднощі, для компаній, що працюють в багатонаціональному середовиші.
Невербальні перешкоди. Хоча вербальні символи (слова) – основний наш засіб для кодування ідей, що мають бути передані, ми використовуємо невербальні символи для транслювання повідомлень. Почасти невербальна передача відбувається одночасно з вербальною та може підсилювати або змінювати сенс слів. Обмін поглядами, вираз обличчя, наприклад, посмішки або вираз недовіри, підняті у подиві брови, живий або зупинившийся погляд – все це приклади невербальної комунікації.
Згідно з дослідженнями, значна частина мовної інформації при обміні сприймається через мову поз та жестів та звучання голосу. У книзі «Non-Verbal Communication” Мехребіан вказує, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози та жести, а 38% - через інтонації та модуляції голосу. Звідси виходить, що усього 7% залишається словам, які сприймаються отримувачем, коли ми розмовляємо [24].
Керівник, який використав негативні символи мови поз та жестів, може, на справді хоче допомогти підлеглим так, як і той, чиї невербальні символи випромінюють тепло. Однак у даному випадку, невербальні символи повністю подавляють невербальні. Важливим висновком з цього прикладу є: треба добиватися, щоб використані для передачі невербальні символи відповідали ідеї, яку ви сподіваєтесь донести. В іншому випадку, невербальні символи створюють такий шум, реципієнти майже точно неправильно сприймуть повідомлення.
Поганий зворотний зв’язок. Ще одним обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацією може бути відсутність зворотного зв’язку з приводу надісланого повідомлення. Зворотний зв'язок важливий, оскільки дає можливість встановити, чи дійсно повідомлення, яке сприйняв отримувач, використане та засвоєне так, як воно того потребує.
2.2 Перешкоди на шляху організаційних комунікацій
На додаток до розуміння міжособистісних перешкод менеджер повинен мати уяву про перешкоди на шляху обміну інформацією в організації. Їх також можна узагальнити на декілька пунктів: 1) викривлення повідомлень; 2) інформаційні перевантаження; 3) незадовільна структура організації
Викривлення повідомлень. Коли інформація рухається всередині організації вгору та вниз, сенс повідомлень дещо викривляється. Таке викривлення може бути ненавмисним через складності у міжособистісних контактах. Навмисне викривлення інформації може тами місце, коли якийсь менеджер не згоден з повідомленням. У цьому випадку, керівник модифікує повідомлення так, щоб зміни сенсу виникали в його інтересах.
Проблема обміну інформацією внаслідок викривлення повідомлень може виникати також через фільтрацію. Концепція фільтрації відноситься до тенденції викривлення повідомлень протягом їх руху вгору, вниз, або з рівня на рівень організації чи відділу. В організації існує потреба фільтрувати повідомлення, для того щоб з одного рівня на інший, або з відділу до відділу надсилалися лише ті повідомлення, які їх стосуються. Для пришвидшення руху інформації чи надання повідомленню більшої ясності різні відомості треба сумувати та спрощувати перед їх надсиланням у різні сегменти організації. Оскільки саме менеджери визначають, які повідомлення надсилати, усілякі перешкоди у міжособистісних контактах можуть спонукати їх до відсіювання одних так акцентування інших повідомлень. Такий відбір може бути причиною недонадходження важливої інформації в інший сектор організації чи надходження інформації туди з суттєвими викривленнями змісту.
Повідомлення, що надсилаються вгору, можуть викривлятися через розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більш високий статус, отже виникає тенденція до забезпечення їх тільки позитивно забарвленою інформацією. Це може призводити до того, що підлег лий не інформує керівника про потенційну чи існуючу проблему. Додатковою причиною погіршення інформації, що надходить нагору, може бути підвищена увага керівників середньої ланки до повідомлень з вищих щаблів по відношенню до їх підлеглих.
Інформаційні перевантаження. Перешкоди на шляхах обміну інформацією можуть бути також наслідком перевантаження каналів комунікацій. Керівник, який зайнятий обробкою інформації, що надходить, та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, вірогідно, не в змозі ефективно реагувати на усю інформацію. Він вимушений відсіювати менш важливу інформацію та залишати лише ту, котра здається йому найбільш важливою; те ж саме відноситься й до обміну інформацією. На жаль, розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розуміння такої іншими робітниками організації.
Незадовільна структура організації. Зважаючи на те, що структура організації – це логічний зв’язок рівнів управління та функціональних сегментів, що забезпечує ефективне досягнення цілей, то якщо структура організації є не раціональною, то можливості керівника планувати та досягати реалізації поставлених цілей звужуються. В організації з значною кількістю рівнів управління зростає вірогідність інформаційних викривлень, оскільки кожний наступний рівень управління може коригувати та відфільтровувати повідомлення.
До інших аспектів, котрі можуть визивати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад та використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади та розподілу задач. Також створювати проблеми можуть нарешті конфлікти між різними групами та відділами організації. Зрозуміло, що погано опрацьована інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією та прийняття рішень в організації.

3 ВИСНОВКИ
Отже, узагальнюючи зрозуміло, що здійснення комунікацій – це процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії, а сама комунікація – це обмін інформацією між суб’єктами. Цей обмін потрібен між організацією та її оточенням, між вище та нижче розташованими рівнями, між підрозділами.
Основними елементами на шляху здійснення передачі інформації є: відправник, повідомлення, канал та отримувач, а етапами – розробка ідеї, кодування та вибір каналу, передача та розшифровка. Кінцевий елементом ефективної комунікації слугує зворотний зв’язок, який зображує реакцію отримувача щодо того, зрозуміла чи не зрозуміла інформація. Основною загальною перешкодою на шляху здійснення комунікацій є шум – те, що викривляє смисл повідомлення через мовні розбіжності, розбіжності у сприйнятті, а також фізичні взаємодії. Такі розбіжності у сприйнятті виникають, оскільки люди реагують лише на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей та переваг, то вони, скоріше всього, будуть сприймати та інтерпретувати інформацію по-різному. Поганий зворотний зв’язок та невміння слухати заважають ефективному обміну інформацією.
Керівник може підвищити ефективність міжособистісних обмінів, прояснюючи ідеї до того, як виказувати їх, враховуючи можливі розбіжності – семантики та сприйняття, - уявляючи значення мови поз, жестів та інтонацій, використовуючи емпатію та заохочуючи формування зворотного зв’язку.
Розповсюдженими перешкодами на шляхах обміну інформацією в організації є фільтрація поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної мережі та незадовільна структура організації. Обмін інформацією в організації також можливо покращити, створивши системи зворотного зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, які будуть допомагати формуванню висхідних та побічних гілок інформаційного обміну, розгортаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформативного характеру для використання всередині організації та залучаючи досягнення сучасної інформаційної технології.

4 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Менеджмент: Підручник/ Федоренко В. Г., Іткін О. Ф., Анін В. І. та ін.; За науковою ред. доктора економ. наук, проф. В. Г. Федоренка. – К.: Алерта, 2008. – с. (58 – 61)
2. Шегда А. В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. – 583 с. – (Вища освіта XXI століття)(.c. 477 – 481).
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с. (378 – 391 с.)
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с. (165 – 192)
5. Мартыненко Н. М. Основы менеджмента: Учебник. – К.: Каравелла, 2008. – 496 с. (451-472).
6. Henry Mintzberg, “The Manager’s Job: Folklore and Fact”, Harvard Business Review, vol. 53, no. 4 (July-August 1975), p. 52.
7. В. В. Стадник, М. А. Йохна: Менеджмент. К.: Академвидав, 2008. – 464 с. (с. 115 – 143).
8. www.wikipedia.org.
9. Пушкар Р. М. Тарнавська Н. П. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Тернопіль: Карт-бланш, 2003 – 490 с. (84 – 104 с.)
10. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995. – 296 с. (136 – 141).
11. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056с. – (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
12. Дафт Р. Л. Эффективный менеджмент: СПБ: Питер, 2001 – 832с. (530-555с.) (Серия «Теория и практика менеджмента»)
13.Кузьмін О.Є. Основи менеджменту; Київ: Академвидав, 2007.- 464с. (272-303с.)
14. Денисова І. Т. – Основи менеджменту. Навчальний посібник: Харків, ХНУРЕ, 2002 – 88с. (с. 21 – 42)
15. Діденко В. М. Менеджмент: Підручник. – К.: Кондор, 2008 – 584 с. (с. 324 – 373)
16. D. Dearborn and H. Simon, “Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Executives”, Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.
17. G. D. Mellinger, “Interpersonal Trust as a Factor in Communication”, Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 51 (1956), p. 304-309; Dale E. Zang, “Trust and Managerial Problem Solving”, Administrative Science Quarterly, vol. 7 (1972), pp. 229-238.
18. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Уч. пос. – М.: Приор, 2002. – С. 173
19. Александрова І. Є. Менеджмент: Конспект лекцій для стyдентів всіх спеціальностей. – Харків, ХДПУ, 2000 – 144 с. (23 -26 с.)
20. Храмцев В. И.., Фролов В. М. Основы менеджмента: Учебное пособие./ В. И. Храмцев, В. М. Фролов – Пенза: Изд-во Пенз. техн. ин-та, 2001. – 295 с. (180-192).
21. Мошек Г. Є., Поканєвич Ю. В., Соломко А. С., Семенчук А. В. Менеджмент. Навчальний посібник/ Загальна редакція кандидата економічних наук, професора Мошка Г. Є. – К.: Кондор, 2009. – 392 с. (229 - 241 с.)
22. Основы менеджмента. Учебное пособие акад. Соболев Ю. В., проф. Верлока В. Г. (руковод. авт. кол-ва), Макаренко М. В., проф.: Афансьев Н. В., Мироненко В. К., доц.: Арбузов Г. Ф., Духов В. Е., Жерднев Н. Д., Ковалев Д. И., Моисеенко В. И., Чигринова М. В. Под редакцией В. С. Верлоки. – 2-е изд. – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2004 – 352 с. (138 – 148 с.)
23. Менеджмент: Учебное пособие. Под ред. д. э. н. Крамаренко В. И. – Симферополь: Таврида. – 225 с. (40 – 45 с.)
24. Philip V. Lewis, Organizational Communications: The Essence of Effective Management (Columbus, Ohio: Grid, 1975), p .95.

5 ДОДАТКИ

Рис. 1. Види організаційних комунікацій. [5]

Рис. 2. Етапи комунікаційного процесу


Рис. 1. 5. 1. Основні типи комунікаційних мереж. [3]


Рис. 4. Основні типи зв’язків у комунікаційних мережах. [5]




Рис. 5. Комунікаційні стилі [3].


Рис. 6. Сітка Томаса-Клімена [15]