Скачать: 

 

 

 

Курсовая работа

«Организация работы персонала на торговом предприятии»

дисциплина: Управление человеческими ресурсами

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

 

Глава 1. Теоретические основы организации работы персонала на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

 

1.1Персонал современного предприятия и его характеристики . . . . . 6

1.2Характеристика системы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . 8

1.3Риски в системе управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

 

Глава 2. Анализ организации работы персонала гипермаркета «Карусель» и предложения по ее совершенствованию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

2.1 Организационно-экономическая характеристика гипермаркета «Карусель» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Характеристика персонала гипермаркета «Карусель» . . . . . . . . . . 23

2.3 Система управления персоналом в гипермаркете «Карусель» . . . .25

2.4 Предложения по совершенствованию организации работы персонала в гипермаркете «Карусель». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

 

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

 

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

 

Введение

 

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.В свою очередь, необходимо помнить, что любая организация представляет собой единый целостный организм, и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то это, несомненно, повлияет на работу всей организации.

Управление персоналом является одной из наиболее важных сфер жизни организации, которая способна повысить эффективность ее деятельности.

Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, который включает наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях максимального использования их потенциала.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом должно предусматривать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Самым важным ресурсом каждого предприятия являются ее сотрудники. Но далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От степени эффективности труда работника зависит успех любой фирмы. Перед руководителями стоит задача максимально эффективно использовать возможности своих подчиненных. А чтобы итог деятельности компании был удачным, работники должны быть заинтересованы в результатах своего труда.

 

Поэтому изучение вопросов организации работы персонала становится важнейшим фактором успешной деятельности организации. Это и свидетельствует об актуальности темы исследования.

Целью данной курсовой работы является анализ системы управления персоналом гипермаркета «Карусель».

В соответствии с указанной целью были определены следующие задачи исследования:

1.Рассмотреть теоретические подходы к системе управления персоналом;

2.Проанализировать экономико-организационную характеристику выбранной организации;

3.Оценить организацию работы персонала рассматриваемого предприятия;

4.Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

В качестве объекта практического исследования был выбран гипермаркет «Карусель», занимающийся розничной торговлей продовольственными товарами, непродовольственными, товарами собственного производства и медиатоварами.

Предметом исследования является система управления персоналом на торговом предприятии.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы, относящиеся к рассматриваемой отрасли, нормативные документы, а также отчетность исследуемого предприятия за последние годы.

Теоретическая часть данной работы содержит обобщенный анализ различных материалов по теме исследования. Ее практическая разработка содержит анализ особенностей системы управления персоналом в гипермаркете «Карусель». По результатам исследования делаются выводы и разрабатываются предложения, направленные на совершенствование организации работы персонала данного предприятия. Эти предложения могут быть использованы на ряде других предприятий сферы торговли и общественного питания.

Структурно работа включает: введение, две главы, заключение и библиографию.

Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цели и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе речь идет о теоретических аспектах системы управления персоналом на предприятии, а также о рисках в системе управления, встречающихся в организациях.

Во второй главе представлен анализ организации работы персонала в гипермаркете «Карусель» и рассмотрены предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Заключение содержит основные выводы, сделанные по итогам работы.

Объем курсовой работы – 37 страниц.

Работа содержит 6 таблиц и 1 рисунок.

Глава 1. Теоретические основы организации работы персонала на предприятии

 

1.1 Персонал современного предприятия и его характеристики

 

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности.[1]

Существует несколько определений термина «персонал». Например, в соответствии с современным экономическим словарем Б.Райзберга, Л.Лозовского и Е.Стародубцевой, персонал – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал.[2]Но самым часто используемым является определение, что персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.[3]

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, которая выделяет две основные части персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал и вспомогательный. Основным персоналом являются рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия, а вспомогательным – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников[4].

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура. Численность персонала может зависеть от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, управленческих или иных процессов, от степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Так же можно отметить, что более объективно персонал характеризуется списочной, т.е. фактической численностью – числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент[5]. Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.[6]

 

1.2 Характеристика системы управления персоналом

 

Управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.[7]Другими словами, можно сказать, что управление персоналом – это совокупность определенных действий, которые направлены на оптимизацию трудовых ресурсов организации – персонала – в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью достижения поставленных организацией целей.[8]

По мнению исследователей, специализация в области управления персоналом началась с 1900 г. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширения гарантий занятости трудовых условий.

В таблице 1.1 приведена характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Таблица 1.1

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира[9]

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержание дисциплины труда
1900 – 1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий, организация труда
1910 – 1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920 – 1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930 – 1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940 – 1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950 – 1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960 – 1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участие в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970 – 1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работ изменениями способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980 – 1990 гг.	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990 – 2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегические управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале
2000 – 2010 гг.	Рост квалифицированного персонала, увольнение работников	Гарантия занятости и сохранения оплаты труда в период финансового кризиса	Стратегическое управление персоналом, расширение гарантий занятости, переподготовка, содействие в поисках работы, повышение эффективности использования человеческого капитала

Анализируя таблицу, можно заметить, что с каждым периодом значимость сотрудника возрастает. Все больше идет акцент на улучшение условий работы, например, начиная с безопасности работника, изучения индивидуальных особенностей, и заканчивая образованием коллективных форм организации труда, чередованием работ, повышением квалификации и обеспечением работником экономическими гарантиями.

Система управления персоналом существует для реализации социальной цели. Ее принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней, которые представлены на рисунке ниже.

Рисунок. 1.1. Дерево целей системы управления персоналом организации[10]

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.[11]

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

- разработка кадровой политики;

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда;

- организация кадрового планирования, кадровый троллинг;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- организация рекламы;

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

- проведение аудита персонала;

- формирование благоприятного имиджа организации.

 

2. Подсистема найма и учета персонала:

- организация найма персонала;

- организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

- учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

- профессиональная ориентация персонала;

- организация рационального использования персонала;

- управление занятостью персонала;

- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

3. Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- анализ и регулирование отношений руководства;

- управление производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическая диагностика;

- соблюдение этических норм взаимоотношений;

- управление партнерским взаимодействием с профсоюзами;

- управление культурой организации;

- обеспечение дисциплины труда.

 

4. Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии труда;

- соблюдение требований эргономики труда;

- соблюдение требований технической эстетики;

- охрана труда и техника безопасности;

- охрана окружающей среды;

- военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц;

- организация труда и рабочего места, обеспечение оптимального распорядка работы.

 

5. Подсистема развития персонала:

- обучение персонала;

- переподготовка и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптация новых работников;

- оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация;

- организация рационализации и изобретательства;

- реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

- организация работы с кадровым резервом.

 

6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала:

- управление мотивацией и стимулированием трудового поведения;

- нормирование и тарификация трудового процесса;

- разработка систем оплаты труда;

- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;

- разработка форм морального поощрения персонала;

- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение здравоохранения и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами и стрессами;

- организация социального страхования;

- организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления:

- анализ сложившейся оргструктуры управления;

- проектирование новой оргструктуры управления;

- разработка штатного расписания;

- формирование новой оргструктуры управления;

- разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

- разработка и реализация регламентирующей документации.

9. Подсистема правового обеспечения управления персоналом:

- решение правовых вопросов трудовых отношений на базе использования трудового законодательства;

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

10. Подсистема информационного обеспечения управления персоналом:

- ведение учета статистики персонала;

- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

- обеспечение персонала научно-технической информацией;

- организация патентно-лицензионной деятельности;

- обеспечение работы органа массовой информации организации.

В то же время функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов. Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.[12] Следует разделять административно-правовые методы, экономические и социально-психологические.

Административно-правовые методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.[13] Иными словами, это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, основанных на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правового взыскания, т.е. это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Экономические методы – это воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Они представляют собой косвенное воздействие на объект управления – персонал. Их сущность состоит в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями. Размер вознаграждений напрямую зависит от достигаемого результата.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанных на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают побуждение работников к эффективной деятельности через психологическое, моральное и социальное воздействие. Такие методы нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала.[14]

 

1.3 Риски в системе управления персоналом

 

Риск – это обязательная составляющая деятельности каждой организации. Около 80% ущерба материальным активам организации наносится их собственным персоналом. Каждая система имеет свои риски, и система управления персоналом не исключение. К основным факторам, влияющим на возникновение рисков, связанных с персоналом и его управлением, М.Ю. Хромов[15]относит:

1. Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и от внешних факторов.

2. Внешние факторы, определяющие степень риска. Они не управляемы, т.е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия.

На основании существующей классификации рисков (Л.Н. Тэпман, 2002) можно выделить следующие виды рисков в системе управления персоналом (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Виды рисков в системе управления персоналом[16]

По видам возможных потерь или приобретений (чем рискует?)	Финансовые	Риски, связанные с утратой денежных средств в результате мошенничества, краж и т.д.
	Информационные	Риск, связанный с утечкой коммерческой информации в результате шпионажа, нелояльности, попустительства и т.д.
	Материально-технические	Риск, связанный с потерей оборудования и других объектов материально-технической базы организации в результате хищений, преднамеренных поломок, неквалифицированной эксплуатацией.
	Моральные	Риск нанесения морального ущерба сотрудникам или имиджу организации, вследствие распространения достоверной или недостоверной информации.
	Квалификационные	Риск утраты сотрудниками знаний, умений, навыков или недополучения оных в процессе повышения квалификации.
	Кадровые	Риск потери ключевых сотрудников в результате увольнений, переманиваний, потери трудоспособности или смерти.
По возможности диверсификации	Систематические	Свойственный тем или иным особенностям человеческого поведения и взаимоотношений (сезонные колебания настроения, суточные колебания внимания и активности), динамикой рынка труда и пр.
	Специфические	Связанный с принятием и реализацией конкретного кадрового решения (принять, обучить, переместить, высвободить).
По периоду действия	Краткосрочные	Для покрытия краткосрочных рисков достаточно использовать механизмы распределения ущерба.
	Долгосрочные	Долгосрочные риски требуют капитализации средств для их возмещения.
По степени предсказуемости	Плановые	В качестве пример риска первого типа можно привести потерю трудоспособности вследствие старости, где момент ее наступления законодательно зафиксирован определенным пенсионным возрастом.
	Прогнозируемые	Прогнозируемые риски определяются в зависимости от определенной совокупности объективных факторов, оказывающих влияние на то или иное событие, например, рост или снижение случаев конкретных заболеваний, уровень смертности в зависимости от возраста, рождение детей в фертильном возрасте и т.п.
	Непредвиденные	Непредвиденные социальные риски чаще связаны с катастрофическими внешними событиями и требуют создания специальных групповых систем защиты в течение определенного периода времени.
По степени допустимости	Минимальный	Характеризуется уровнем возможных потерь расчетной прибыли в пределах 0-25%.
	Повышенный	Не превышающий возможных потерь расчетной прибыли в 25-50%.
	Критический	Характеризуется возможными потерями расчетной прибыли в 50-70%.
	Недопустимый	Возможные потери близки к размеру собственных средств, что чревато банкротством фирмы. Коэффициент риска равен 75-100%.

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии предприятия. Управление персоналом базируется на принятии кадровых решений, которые всегда принимаются в условиях полной или частичной неопределенности. Диапазон альтернатив решения кадровых задач и возможных последствий для каждой альтернативы прямо пропорционален степени непредсказуемости человеческого поведения. Края диапазона возможных последствий в количественном выражении показывают прибыль или убыток. Поэтому регулирование рисков в системе управления персоналом – это необходимый элемент управления организацией, повышения ее эффективности и конкурентоспособности.

Глава 2. Анализ организации работы персонала гипермаркета «Карусель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика гипермаркета «Карусель»

Краткая характеристика компании.

Первый гипермаркет "Карусель" открылся в Санкт-Петербурге в 2005 году.[17]В июне 2008 г. была завершена сделка по приобретению сети «Карусель» крупнейшей в России розничной компанией по объемам продаж Х5 Retail Group N.V.[18]

Сейчас «Карусель» является одной из крупнейших в России сетей гипермаркетов. Сеть работает только в формате гипермаркет, а в Санкт-Петербурге представлена 17-ю гипермаркетами «Карусель», работающими круглосуточно. Для размещения своих гипермаркетов сеть использует здания с видовыми входами, системами центрального отопления, вентиляции и кондиционирования, автономными системами пожаротушения. Торговые площади имеют евростандарт отделки, телефонные линии, холодильники, морозильники, кондиционеры, стеклопакеты. Параллельно в гипермаркетах «Карусель» на сдающихся в аренду торговых площадей функционируют и объекты инфраструктуры как банкоматы и отделения банка, химчистки, прачечные, оказываются различные услуги населению, работают магазины и кафе, есть обязательная парковка бесплатная неохраняемая. Здания используются как в один, так и в два уровня, площадь которых составляет от 6000 тыс. кв. метров. Концепция построения гипермаркетов разрабатывается в соответствии с европейскими торговыми центрами, учитывая потребности россиян.[19]

Средняя посещаемость гипермаркета - около 1,5 тыс. человек в день. Ориентирован он на покупателей с различным уровнем дохода – это и пожилые люди, люди среднего возраста, и молодежь, и дети. Но в основном гипермаркет рассчитан на потребителей со средним уровнем достатка. Средний размер одной покупки составляет 500-600 рублей.

Организационная структура гипермаркета.

Административный блок: директор, директор-дублер, старший менеджер, администратор, менеджер по персоналу.

Торговый зал: менеджер торгового зала, продавец-кассир, менеджер по работе с покупателями, мерчандайзер, водитель электроштабелера.

Склад: старший менеджер склада по логистике, заместитель менеджера склада по логистике, менеджер склада, менеджер по заказам, администратор базы данных.

Расчетно-кассовый узел: главный кассир, старший кассир, кассир-продавец.

Производство (пекарня): начальник производства (пекарни), старший повар (пекарь), повара, продавцы, тестомесы, грузчики, мясники.

Вспомогательные службы:

Инженерная служба: главный инженер, сменный инженер.

Автоматизация: системный инженер.

Служба безопасности: начальник службы безопасности, старшие контролеры службы безопасности, контролеры.

Сторонние организации: охрана, клининг.

Анализ хозяйственной деятельности гипермаркета.

Like-for-like sales за 1-й квартал 2008 г. (показатель роста сопоставимых продаж для гипермаркетов, открытых до 01.01.07) по сравнению с аналогичным периодом 2007 года вырос на 43,3%, в том числе за счет роста количества покупателей на 21,3%. Продажи (net sales) за 1 квартал 2008 года выросли на 66,8% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года и составили USD 252,5 млн. Средний чек по итогам 1 кв. 2008 г. составил USD 22,97 (за вычетом НДС).[20]

Торговый ассортимент гипермаркета «Карусель» представляет собой номенклатуру товаров подлежащих розничной торговли сети. Включает ассортимент более 35 тысяч товаров.

Ассортимент товара - перечень товаров, объединенных по какому-либопризнаку и удовлетворяющие потребности человека.[21] Ассортимент «Карусели» содержит продовольственные товары – это хлебобулочные и кондитерские изделия, алкогольные и безалкогольные напитки, табачные изделия, молоко и молочные продукты, диабетическое и детское питание, мясо, рыба и морепродукты, консервация, гастрономия, бакалея, овощи и фрукты, заморозка; непродовольственные товары - это автотовары, детские товары, одежду, обувь, парфюмерию и гигиену, посуду и товары для кухни, прессу, книги, открытки, бытовую химию и хозтовары, текстиль и предметы интерьера, торвары для животных, товары для сада и огорода, товары для спорта и отдыха; продукция собственного производства включает в себя готовые блюда, кексы, пиццы, полуфабрикаты, салаты, соленья, хлеб и пироги, чизкейки; последней группой товаров «Карусели» являются медиатовары – это аудио, видео, dvd, бытовая техника, кухонная техника, красота и гигиена, фото и видеокамеры, компьютеры и аксессуары, телефоны и средства связи. В соответствии с ассортиментом, указанным на официальном сайте, 30,5% от всей продукции – это продовольственные товары, 33,9% – непродовольственные, 15,3% – продукция собственного производства и 20,3% – это медиатовары.[22]

Данные финансово-хозяйственной деятельности организации.

Таблица 2.1

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателей	2009	2010	2011
Выручка, тыс.руб.	80231650	118100988	163806070
Валовая прибыль, тыс.руб.	24021480	34230609	47238240
Чистая прибыль, тыс.руб.	5423122	6983253	8237924
Рентабельность капитала, %	66,58	74,32	82,12
Рентабельность активов, %	10,15	11,4	13,01
Коэффициент чистой прибыльности, %	6,53	7,82	9,14
Рентабельность продаж, продукции, %	9,05	10,42	11,87
Оборачиваемость капитала	7,28	8,57	9,83

Таблица 2.2

Размер, структура и достаточность капитала и оборотных средств

Оборотные активы		2009	2010	2011
Запасы		6078195	8157921	10445986
	в том числе:
	сырье, материалы	33104	38930	47922
	готовая продукция и товары на перепродажу	5567547	7440401	9458217
	расходы будущих периодов	477544	678590	939847
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		544389	405236	597823
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение месяцев после отчетной даты		2358412	3245623	2576591
	в том числе:
	покупатели и заказчики	925412	1589652	1723511
Краткосрочные финансовые вложения		9869520	11210369	12751081
Денежные средства		1967328	2259215	2410369
Итого		20817844	25278364	28781850

Проанализировав таблицу 2.2, можно увидеть ежегодный рост запасов организации, который в среднем с каждым годом увеличивается на 2 млн. Отсутствует зависимость налога и, также, дебиторской задолженности в целом, но несмотря на это, задолженность перед покупателями и заказчиками ежегодно увеличивается.

Таблица 2.3

Динамика объема продаж

Год	*1000 руб.	Темп прироста, %
01.01.2002	4645165	-
01.01.2003	5806812	25,01
01.01.2004	7342728	26,45
01.01.2005	11378762	54,97
01.01.2006	19779542	73,83
01.01.2007	33387550	68,8
01.01.2008	53063261	58,93
01.01.2009	88568993	66,91
01.01.2010	140795812	58,97

Можно заметить, что как такового возрастания или убывания процента объема продаж нет, но с 2004 года на 2005 год объем увеличился больше, чем в 2 раза, это было самый большим шагом вперед, после чего самым большим ростом объема продаж было замечено в 2006 году, тогда же и был самый высокий процент объема продаж за 8 лет – почти 74%.

 

2.2 Характеристика персонала гипермаркета «Карусель»

 

Сотрудники гипермаркета являются основой потенциала. Численность работников магазина – 88 человек: 1 директор, 1 секретарь, 5 зам. директоров, 1 бухгалтер, 6 руководителей отделов, 10 старших продавцов, 35 продавцов-кассиров, 5 уборщиц, 14 поваров, 10 грузчиков. Штатное расписание составлено в соответствии с пропускной способности продавцов. По функциональному признаку весь персонал гипермаркета можно разделить на 3 группы работников такие, как:

1. административно-управленческий персонал;

2. торгово-оперативный персонал;

3. обслуживающий персонал.

Так же в гипермаркете существует квалификационное разделение труда, т.е. каждый сотрудник выполняет обязанности в соответствии со своей квалификацией. Рациональное распределение обязанностей обеспечивает улучшение обслуживания покупателей, повышение эффективности труда.

Также для полной оценки персонала необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования. Данная характеристика приведена ниже в виде таблицы.

Таблица 2.4

Соотношение возраста и образования сотрудников

№ п/п	Возраст	Образование сотрудников				Итого:
		Высшее	Неполное высшее	Среднее техническое	Среднее общее
1	До 30 лет	20	1	10	0	31
2	31-40 лет	28	5	7	0	40
3	41-50 лет	5	1	5	2	13
4	51 год и старше	0	0	3	1	4
Итого:		53	7	25	3

По таблице 2.4 можно отметить, что наибольшая часть персонала составляют сотрудники до 40 лет с высшим образованием, их чего можно сделать вывод, что коллектив может думать инновационно, т.е. по-современному, предлагая вышестоящему руководству актуальные идеи по совершенствованию работы гипермаркета. Что касается образования, то среди персонала преобладает среднее техническое образование. В основном, это продавцы-кассиры и повара. Следует отметить, что персонал со средним общим образованием составляют исключительно грузчики и уборщицы.

В любой современной организации существует такое понятие, как текучесть кадров. В гипермаркете «Карусель» присутствует внутрифирменное и внешнее движение кадров. Внутрифирменное движение – это движение внутри компании, т.е. смена должности, перемещение между отделами и карьерный рост. Внешнее – это увольнение и прием новых сотрудников. Данные по движение кадров представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Внутренняя и внешняя текучесть кадров в гипермаркете «Карусель» в 2010 – 2011 гг.

Движение кадров	2010 год	2011 год
Внутрифирменное движение кадров	69%	81%
Внешнее движение кадров	31%	19%

Из таблицы 2.5, приведенной выше, можно заметить, что в 2011 году ситуация в сфере движения кадров стала гораздо лучше. Например, процент увольнения и приема сотрудников уменьшился почти в 2 раза. Это может говорить о сплоченности коллектива, о его постоянстве. Соответственно частота смены должностей увеличилась, что характеризует организацию с положительно стороны, поскольку существует карьерный рост, для которого главное не продолжительность работы на одном рабочем месте, а добросовестный подход к своей должности, к своему рабочему месту. Внутрифирменное движение кадров определяется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных ими позиций.

В результате исследования были выявлены основные группы увольняющихся сотрудников в период с 2010 по 2011 гг. Первая группа – это молодые сотрудники до 30 лет (37%), вторая – это персонал в возрасте 40-50 лет (16%).

 

2.3 Система управления персоналом в гипермаркете «Карусель»

 

Работа с кадрами в гипермаркете «Карусель».

Планируя долгосрочное сотрудничество с персоналом, принимающимся на работу в торговую сеть «Карусель» кадровой службой разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия. План работы с кадрами в данной торговой сети включает в себя три основных раздела, которые содержат в себе следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (работа с молодыми специалистами, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);

2. Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников(показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, создание учебно-материальной базы);

3. Мероприятия по укрепление производственной и трудовой дисциплины.

Система планирования кадровой работы в торговой сети включает такие обязательные показатели, как численность кадров по категориям и должностям; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации сотрудников; оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и прочее. Это способствует полному охвату планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом в организации. При этом самое главное место в системе планирования кадровой работы принадлежит разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование кадровой работы в сети гипермаркетов «Карусель» включаетнаучно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала, форм и видов подготовки и повышения квалификации; перемещения сотрудников и специалистов и выдвижения руководящих должностей.

Развитие персонала гипермаркета «Карусель».

Весомым фактором эффективной работы компании является переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его степень профессионализма, тем выше производительность его труда.

Подготовка персонала представляет собой планомерное и организованное обучение, выпуск квалифицированных кадров, владеющих теоретическими знаниями и практическими навыками в сфере изучаемой специальности.

Переподготовка персонала – это освоение новых знаний и навыков в связи с получением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Повышение квалификации персонала – это процесс усовершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, в связи с повышением должности или увеличением требований к существующей профессии.

Повышение квалификации рабочих осуществляется:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

В торговой сети гипермаркетов «Карусель» планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. С целью ознакомления с новыми технологиями изделий специалисты посещают месячные курсы повышения квалификации.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Обеспечение дисциплины труда в гипермаркете «Карусель».

Учет рабочего времени и контроль за его использованием являются необходимой основой всей работы по укреплению трудовой дисциплины. В настоящее время существуют такие системы организации учета рабочего времени и контроля за его использованием:

- карточная (с помощью контрольных часов);

- жетонная (с применением табельных жетонов или марок);

- пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропусков);

- рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табельных ведомостей, получаемых от руководителей подразделений);

- при помощи контрольно-пропускных устройств.[23]

В гипермаркете «Карусель» используется рапортно-ведомственная системы организации учета рабочего времени.

Рассматривается использование комбинированных и других систем табельного учета, при условии, что будет обеспечиваться контроль:

а) за своевременной явкой работников на работу, выявлением всех не явившихся и опоздавших;

б) за нахождением работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также их своевременным уходом на обеденный перерыв и приходом после него;

в) своевременным уходом работников с работы по окончании рабочего дня;

г) фактически отработанным временем, временем простоев.

Мотивация и стимулирование персонала гипермаркета «Карусель».

На данный момент на предприятии существует система денежного стимулирования сотрудников. Цель данного стимулирования состоит в закреплении постоянных работников на предприятии, чей профессиональный и квалифицированный уровень соответствует требованиям этой организации. Производятся премиальные выплаты сотрудникам за обучение новичков, за профессиональное мастерство, за перевыполнение плана.

На исследуемом предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. К ним относятся:

1. ежегодные и ежемесячные выплаты премий;

2. разработка комплекса поощрительных мер, связанных с особенностями работы предприятия, например, оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации;

3. обеспечение надбавок к должностным окладам за стаж работы в гипермаркете, размер которых может достигать 20%;

4. наличие доплат работникам за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, за профессиональное мастерство, в размерах, которые согласованы обеими сторонами – сотрудником и администрацией.

В организации также разработана гибкая система мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, на создании комфортной атмосферы в коллективе. Моральное стимулирование работников на предприятии состоит в следующем:

·поо